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Le bon choix d'un chef de projet est un des principaux facteurs de succès d'un programme d'amélioration de performance

Le constat:

Force est de constater que l'une des principales causes d'échec dans le domaine des projets de management est le mauvais choix du responsable opérationnel. Assez curieusement, même dans l'industrie où cet important facteur est naturellement pris en considération pour les projets de développement de produit (par exemple dans l'automobile ou l'architecture), il est trop souvent négligé pour les projets de management et d'organisation.
Or la pression sans cesse croissante du marché et les règles de la compétition entre entreprises imposent à ces dernières "aujourd'hui plus qu'hier et bien moins que demain" d'optimiser leur performance. Pour ce faire, elles doivent remettre en cause leur mode de fonctionnement et lancer des programmes ou projets de changement, de restructuration et de réorganisation.
De plus, les efforts déjà faits par la plupart des entreprises en matière de coût fixes rendent plus difficile qu'autrefois la libération de ressources humaines compétentes pour des travaux de réflexion et de développement, ces dernières étant affectées en priorité à des tâches opérationnelles.
Enfin, la plupart des dirigeants ne sont pas encore suffisamment convaincus de la nécessité de valoriser et récompenser les efforts effectués par leurs collaborateurs affectés aux projets de mangement en comparaison de ce qui leur semble naturel de faire (promotion, augmentation des revenus) pour ceux qui obtiennent d'excellents résultats opérationnels. Il en résulte une pénurie de personnes motivées pour les postes fonctionnels et les vocations de chef de projet ne sont pas légion.
En conséquence, les critères utilisés pour le choix des chefs de projet sont rarement ceux que l'expérience nous a démontré être les bons. On peut citer, à titre d'exemple de critères pratiqués consciemment ou non:
- "il ou elle est disponible"
- "il ou elle parle anglais"
- "il ou elle est habitué(e) aux postes "staff""
- "il ou elle aime bien le travail intellectuel"
- "il ou elle ne sait pas dire non"
- "je n'ai rien d'autre à lui proposer"
etc.
Parfois mais plus rarement il est vrai, la difficulté de trouver un responsable de projet est telle qu'on commet l'erreur fatale de sous-traiter cette responsabilité à un consultant…
Mes recommandations:
1. La première chose que mon expérience de plus de trente ans de collaboration à des projets de management dans tous les secteurs de l'économie m'a apprise, c'est qu'il en est de ces projets comme des navires: sans un capitaine compétent, même avec un bon bâtiment et un bon équipage, le naufrage est quasi assuré. En conséquence, tout comme dans le domaine maritime, la sagesse est probablement, tant qu'on n'a pas su trouver un capitaine adéquat, de savoir rester à quai.
Pour être plus spécifique et quitter la métaphore, je conseille à tous les dirigeants de ne pas démarrer de projet de changement sans être prêt à y affecter les ressources et l'énergie nécessaire et à préférer lancer un projet de changement à la fois mais de le mener à bien.
En particulier, préoccupez vous, au plus tôt et en tout état de cause avant le lancement du projet, du choix et de l'affectation du responsable opérationnel.
2. Procédez pour ce choix à une réflexion structurée comme celle que vous auriez pour le recrutement d'un nouveau collaborateur et afin de garantir l'objectivité de votre choix, utilisez des critères tels que:
- elle ou il bénéficie d'un crédit et d'une image positive aux yeux de ses collègues dans le domaine concerné (expérience, réussite)
- elle ou il dispose d'une autorité naturelle qui lui sera très utile pour manager son équipe pluri disciplinaire sans disposer de pouvoir hiérarchique sur les membres de cette équipe.
- elle ou il est convaincu(e) de la nécessité des changement envisagés et a un profil de leader et de "facilitateur du changement"
- elle ou il a prouvé par le passé sa capacité à dépasser l'esprit de chapelle au profit de la défense de l'intérêt global de l'entreprise et de toutes ses composantes fonctionnelles ou nationales.
- elle ou il a une capacité naturelle à l'abstraction et, tout en étant pragmatique, est convaincu(e) que la théorie est un préalable indispensable à la pratique et que le concept facilite et renforce l'application concrète et spécifique sur le terrain.
3. Une fois votre chef de projet désigné, saisissez toutes les opportunités de lui apporter votre soutien et ce de manière visible aux yeux de ses collègues et collaborateurs. Offrez-lui l'aide d'un conseiller expérimenté pour l'apport méthodologique et la résolution des difficultés qu'il ne manquera pas de rencontrer dans sa tâche de facilitation du changement.
4. Sachez le libérer à temps de sa lourde responsabilité lors de la mise en œuvre opérationnelle des changements en confiant la conduite de cette dernière au principal responsable opérationnel concerné.
5. Enfin,"last but not least", n'oubliez pas de récompenser ses efforts en valorisant publiquement son travail aux yeux de la collectivité de l'entreprise et en concrétisant votre satisfaction par une évolution positive vers de nouvelles fonctions. Cet investissement sera rapidement rentabilisé par l'exemple positif que vous donnerez à de futurs volontaires pour des fonctions d'encadrement de projet.
Ce qu'il vous faut, en conclusion, retenir au cas où vous n'en seriez pas encore convaincus:
• Les projets et programmes d'amélioration de performance réussis sont et seront de plus en plus indispensables au succès de votre entreprise.
• Un des principaux si ce n'est le principal facteur clé de succès de ces projets est le bon choix, au plus tôt, du responsable opérationnel.
• Une fois ce responsable désigné, il est essentiel de:
- le soutenir et l'aider et jusqu'à la fin de sa mission
- lui donner les moyens matériels et humains de réussir
- savoir le libérer, à temps, de sa lourde tâche
- valoriser ses efforts et surtout les résultats obtenus et les récompenser.

"Reflexion"
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